A Zara, marca espanhola, pertencente ao grupo Inditex, é uma das empresas que mais cresce no mundo. Suas lojas de roupas e acessórios já alcançaram 68 países com 1300 lojas distribuidas no mundo.
Um dos fatores para o seu sucesso é a sua ótima logística e o bom controle de seus negócios que garantem a rapidez do fluxo da sua cadeia de produção, somente assim ela consegue elaborar e lançar suas coleções em 15 dias, sendo que uma confecção normal o faria em 5 meses.
O tempo de demora para o pedido dos produtos requeridos por uma loja na Europa é de apenas um dia, enquanto na América e na Ásia é de somente 2 dias, a distribuição é realizada por caminhão na Europa e de avião para os outros continentes
Na realidade, o sistema utilizado por essa marca é o just-in-time, que foi aplicado numa parceria com a Toyota. Supreendentemente a empresa conseguiu adotá-lo em um negócio de confecção de grande escala com uma distribuição mundial, vale a pena lembrar que as coleções lançadas por ela não são locais, mas globais, o que significa que o que é vendido aqui na Zara do Brasil é vendida também na Zara do Japão.
A fabricação de seus produtos acontecem em fábricas próprias e de terceiros ao redor do mundo, sendo que mais que a metade da produção ocorre em La Coruña, na Espanha.
A marca carioca Osklen, que comercializa acessórios e roupas, tem investido nos mercados internacionais. Ela foi fundada em Búzios em 1989 e na época já possuia um foco transacional, pois, embora possuísse uma loja localizada no Brasil, comercializava casacos de neve para atender os turistas advindos de países frios e os brasileiros que visitam tais países.
Durante os anos, sua estratégia foi se modificando, depois dos casacos de inverno a marca se focou no conceito esportivo e posteriormente, no conceito de “estilos de vidas convergentes”.
Nos últimos 10 anos a marca foi reposicionada como uma marca global, e sua estratégia de internacionalização, a de multinacional.
Atualmente ela possui 50 lojas no Brasil, 3 na Itália, 2 em Milão, 1 em Roma, 2 em Nova York, 4 em Portugal, 1 em Genebra, 1 em Tókio; e distribui seus produtos na França, Espanha, Grécia e multimarcas na Turquia, Holanda e África do Sul.
Para vencer o obstáculo da adequação a diferentes culturas, a marca resolveu se sintonizar com a alma brasileira e não com a moda e nem com a identidade brasileira, para que o consumidor global se identificasse com a Osklen, como também não correr o risco de ficar amarrado a um esteriótipo que pode sair da moda.
Por isso a marca propõe um estilo de vida conectado às causas ecológicas e sociais e assim consegue atingir uma cultura mundial, possibilitando o seu aceitamentos nos mercados consumidores estrangeiros. Porém ela também teve que fazer algumas adaptações pontuais de acordo com algumas culturas locais, por exemplo: no Japão ela teve que diminuir as pernas das calças; nos Emirados Árabes redefiniu toda a campanha de marketing e publicitária devido a sua cultura de rejeição de ações que exploram a imagem da mulher.
Para introduzir seus negócios nos mercados internacionais, a Osklen optou por usar a estratégia de investimento direto nos países onde ela abriu lojas; a simples exportação nos outros países como a França, Espanha e Grécia; e licenciamento na Turquia, Holanda e África do Sul.
A cultura organizacional é o conjunto de costumes e crenças de uma empresa que guiam suas ações. Normalmente ela reflete o perfil de seu fundador ou presidente, por exemplo, se o CEO é substituído, ocorrem mudanças na gestão e consequentemente no modo de agir da empresa. É claro que antes de tudo a cultura organizacional é formada por pessoas, todos os funcionários e colaboradores formam os costumes da empresa, mas o principal molde vem dos cargos mais altos, pois são eles que orientam as ações da empresa e servem de espelho para os outros.
A cultura organizacional são as normas que serão seguidas no ambiente da empresa, como por exemplo, ela indica como todos devem se portar ou se relacionar. A partir dela a missão é definida e, consequentemente, os objetivos. Quando bem estruturada, auxilia na obtenção de resultados mais expressivos, com melhor conhecimento de onde a empresa quer chegar e o mais importante, o por quê.
Além de um importante papel no desempenho interno, a cultura organizacional acaba por representar e auxiliar na formação da imagem da empresa para o publico externo. Essa imagem é passada principalmente pela conduta seguida quando em contato com o cliente. Um exemplo disso é a Henkel, multinacional com mais de 55 mil funcionários e em 150 países. Para conseguir enfrentar a diversidade, a cultural organizacional serve para guiar as ações da empresa, para construir um ambiente corporativo igual e também para garantir a construção de uma imagem alinhada em todos os lugares do mundo.
Para facilitar o processo ela criou o Código de Conduta da Empresa, um manual com todos os princípios corporativos gerais, regras da empresa, um Código de Trabalho em Equipe e Liderança e o Código de Sustentabilidade, Corporativa, com todos os princípios e expectativas de práticas sustentáveis e responsabilidade social. Além de tudo isso ela possui visão e valores bem definidos e claros na mente de seus funcionários e colaboradores.
Por fim, a cultura organizacional tem o papel de contribuir para a integração das pessoas por meio dos valores, crenças e regras, serve como uma referencia na hora de tomar decisões e resolver problemas, contribuindo para uma adaptação mais rápida e efetiva, auxilia na construção da imagem da empresa para que o cliente e colaboradores certos se identifiquem com a empresa e por último, auxilia em um esforço integrado para o alcance das metas e objetivos.
A Henkel, é uma empresa que por estar presente em diversos paises, percebeu a importância de manter uma cultura corporativa bem alinhada, para que a imagem fosse a mesa e também para que a administração das filiais posse ser mais efetiva. Para entregar melhor qualidade na formação dessa cultura organizacional, a empresa criou documentos seguidos nas filiais do mundo inteiro, começando pelos próprios líderes, principais figuras que refletem a cultura através das decisões tomadas e ações realizadas.
A Royal Philips Electronics da Holanda, empresa de saúde e bem-estar diversificada, concentrada em aprimorar a vida das pessoas por meio de inovações oportunas, pode ser utilizada como um exemplo claro de como a mudança na estrutura organizacional deve seguir as mudanças nas estratégias de uma companhia. Assim como comentou Gerard Kleisterlee, CEO e Presidente da Philips, “como estrutura segue estratégia, uma implementação bem sucedida exige um novo realinhamento da organização”, ou seja, a estratégia define o que fazer; e a organização define como fazer, visando sempre que a estrutura utilizada venha a facilitar o alcance dos objetivos da empresa. Chandler (1962), ao pesquisar quatro grandes empresas americanas (DuPont, GM, Standart Oil e Sears) constatou que as estruturas dessas empresas eram continuamente ajustadas às suas estratégias e pode demonstrar a intima relação entre a estratégia e a estrutura organizacional.
Entrando no século XXI, consciente de que para muitas pessoas a Philips não passava de uma fabricante de eletrônicos de consumo, a empresa começou a projetar sua nova imagem, que refletia melhor seus produtos em áreas de Saúde, Estilo de Vida e Tecnologia. Em 2004, a Philips revelou a nova promessa de “sense and simplicity” da sua marca. Respaldada por uma forte campanha de propaganda, a empresa confirmou sua dedicação em oferecer aos consumidores produtos avançados, fáceis de usar e criados para atender às suas necessidades.
Em setembro de 2007, a Philips comunicou seu plano estratégico Vision 2010 para desenvolver a empresa com metas de lucratividade maiores, em busca de uma maior rentabilidade operacional. Como parte do Vision 2010, sua estrutura organizacional foi simplificada em 1° de janeiro de 2008, formando três setores: Cuidados com a Saúde (Philips Healthcare), Iluminação (Philips Lighting) e Produtos de Consumo/Estilo de Vida (Consumer Lifestyle). Para este fim, a Philips promoveu a integração de seus negócios de Eletrônicos de Consumo (CE – Consumer Electronics) e Eletroportáteis e Cuidados Pessoais (DAP - Domestic Appliances and Personal Care) em um único setor de Produtos de Consumo/Estilo de Vida. A Philips também uniu o negócio de Produtos de Consumo para Cuidados com a Saúde (Consumer Healthcare Solutions), renomeado Home Healthcare Solutions, com Sistemas Médicos (Philips Medical Systems) sob o novo nome Cuidados com a Saúde (Philips Healthcare). Essas etapas posicionam a Philips como empresa centrada nas pessoas e orientada para o mercado, com estratégia e estrutura que refletem totalmente as necessidades de sua base de clientes. Com esse conjunto de empresas, a Philips tem buscado criar uma marca líder em saúde e bem-estar.
Pode-se perceber que ao “enxugar” as antigas 5 áreas em apenas três fez com que a empresa ficasse mais “rápida” e conseguisse se focar em seu core work, que é o de aprimorar a vida das pessoas por meio de inovações oportunas. “Ao alinhar nossa organização dentro destes três setores essenciais sob uma administração forte e experiente, tenho certeza de que a estrutura de negócio agora reflete positivamente nossa estratégia e de que estamos mais próximos de nos tornarmos a Philips que previmos quando embarcamos em nossa trajetória para transformar a empresa, em 2001”, continuou Gerard Kleisterlee. “Em particular, a integração de nossos atuais negócios de Eletrônicos de Consumo e Eletroportáteis e Cuidados Pessoais em um único setor de Produtos de Consumo/Estilo de Vida criará um núcleo de soluções de consumo estreitamente agrupado em torno do consumidor final, com uma compreensão mais profunda do consumidor e uma capacidade comprovada para desenvolver, produzir e comercializar produtos realmente inovadores a níveis de lucratividade mais altos que anteriormente. Esta integração combinará o melhor de cada um dos negócios e posicionará a Philips para colher os benefícios do crescimento esperado em mercados de consumidores varejistas no futuro”, afirmou o CEO e presidente da Philips.
Visando agilizar as informações e facilitar a tomada de decisões no ambiente cada vez mais incerto em que estão inseridas, as empresas têm seguido uma tendência de horizontalização de suas cadeias produtivas, atividade em que muitos produtos até então produzidos por determinada empresa do fim da cadeia passam a ser produzidos por outras empresas, ampliando o número de fontes de suprimento e dificultando a administração desse exército de fornecedores. Todo o ideário do management atual diz que as organizações devem focar seus esforços em competências centrais, terceirizando o que não está atrelado diretamente ao negócio. Apesar disso, o que se pode presenciar atualmente são casos que fogem às tendências atuais da administração, mostrando que a estrutura organizacional não deve seguir padrões externos, mas sim estar totalmente atrelada à própria estratégia que a organização adota. A seguir serão mostrados dois casos de sucesso de empresas que demonstram que não existe uma única melhor forma de organizar um negócio; o critério para determinar se uma estrutura é apropriada para uma organização deve ser baseado na extensão em que esta estrutura facilite o alcance dos objetivos da empresa.
HABIB´S
A maior rede de fast-food nacional vem apresentando em seus 21 anos de existência números que impressionam: em 2004 foram comercializadas 650 milhões de esfihas para um total de 120 milhões de clientes que foram atendidos por meio do esforço de mais de 12.000 funcionários diretos. Trata-se de um autêntico representante nacional das estratégias denominadas “low fare, low cost”, ou LCT (Liderança Total em Custos), definida por Michael Porter como a situação em que a empresa faz grande esforço para reduzir ao máximo seus custos de produção e distribuição podendo, assim, oferecer preços menores que seus concorrentes e obter maior participação de mercado. Essa estratégia fez com que o foco na gestão dos custos da organização fosse considerado indispensável, adotando-se assim a verticalização de boa parte de sua cadeia produtiva. Segundo Alberto Saraiva, executivo da rede de fast food, “a estratégia sempre esteve aliada ao trinômio de preços baixos, variedade e alta performance em qualidade. (...) Quem quer ser líder de mercado em algum setor tem de verticalizar (...) porque é a melhor maneira de conseguir preço baixo com boa qualidade” (HSM Management, maio/junho 2004). Como resultado desta estratégia, hoje o Habib’s é proprietário de nove centrais de manipulação e distribuição dos itens do cardápio, nas principais regiões do país. Possui, ainda, Padaria industrial (Arabian Bread), Sorvetes (Ice Lip’s e Portofino), Laticínios (Promilat), Contact Center (VOXLINE), Propaganda e Marketing (PPM), Engenharia e Projetos (Vector 7), Franquia (Franconsult), Consultoria Imobiliária (Planej) e uma estrutura de apoio às lojas, composta pelos departamentos de recursos humanos, controle de qualidade, controle operacional, implantação de lojas, planejamento mercadológico e sistemas, captação de pontos, franquia e comunicação corporativa.
Além da gestão dos custos, essa estrutura permite viabilizar outro elemento indispensável para as empresas que adotam a estratégia “low fare, low cost”: a padronização dos processos e da linha de produtos, que permite que os clientes assegurem os mesmos padrões de qualidade nos produtos da rede, independente de onde estejam.
UNIMED
A Unimed é uma organização formada por 378 cooperativas de trabalho médico. A Unimed detém 30% de um mercado de R$ 40 bilhões, associa perto de um terço dos médicos do país (101 mil) e 13 milhões de clientes em 80% do território nacional. É a maior cooperativa médica do mundo, considerada exemplo de sucesso para países como Japão, Malásia, Espanha e Suécia. Hoje a organização enfrenta o desafio de se manter na liderança e implantar novas idéias que tragam vantagens competitivas para todo o Sistema.
A Unimed decidiu investir na verticalização de sua cadeia de produção ao perceber devido à tendência de mercado na qual as redes de recursos próprios serão fator de alta diferenciação para as operadoras de planos de saúde, tornando-se muito complicado para uma operadora de grande porte conseguir sobreviver sem a verticalização. Segundo executivos da cooperativa, a verticalização promove a redução de custos sem alterar a qualidade do serviço. Tome-se de exemplo a Unimed de Araras que obteve grandes resultados econômicos após trazer para dentro do hospital o setor de quimioterapia. Em apenas quatro meses de funcionamento, a quimioterapia lhes possibilitou uma economia de R$ 311 mil, devido aos preços externos considerados abusivos, extorsivos.
Pontos Positivos sob o ponto de vista das Unimeds
- Domínio sobre os custos
- Controle e monitoramento de qualidade
- Maior previsibilidade no risco
- Tratamento direto de pacientes de alto-custo
- Números mais competitivos
- Gerar mercado de trabalho para os médicos cooperados
